Jak Europa stworzyła konkurenta, który przerósł swego stwórcę

Dariusz Balcerzyk, IBRM SAMAR: Jeszcze kilkanaście lat temu chińskie samochody były w Europie postrzegane przez pryzmat niskiej ceny, wtórnego wzornictwa i technologicznego dystansu wobec produktów europejskich, japońskich czy koreańskich. Dzisiaj BYD, Geely, NIO, XPeng, Chery, SAIC Motor, Changan czy Great Wall Motor tworzą samochody, które pod względem designu, technologii, wyposażenia, osiągów i jakości konkurują bezpośrednio z produktami europejskich koncernów. Jak doszło do tak spektakularnej zmiany?

Wojciech Drzewiecki, prezes IBRM SAMAR: Jednym z najistotniejszych elementów tej zmiany był transfer europejskiego kapitału intelektualnego do chińskiego przemysłu motoryzacyjnego. Europa dostarczyła nie tylko technologię, ale także ludzi, którzy wiedzieli, jak tworzyć samochody.

Samo pozyskanie europejskich ekspertów nie wyjaśnia jednak skali sukcesu chińskich firm. Znacznie ciekawsze jest pytanie: dlaczego ci sami ludzie, dysponujący podobną wiedzą i doświadczeniem, po przejściu do chińskich organizacji są w stanie realizować projekty znacznie szybciej?

Odpowiedź prowadzi nas do jednego z najważniejszych zjawisk współczesnej motoryzacji, tzw. China Speed, czyli niezwykle szybkiego tempa rozwoju, produkcji i wprowadzania na rynek innowacji, szczególnie w branży motoryzacyjnej, technologicznej oraz przy wielkich projektach infrastrukturalnych.

Rozwój chińskiej motoryzacji często tłumaczony jest ogromnym rynkiem wewnętrznym, dostępem do kapitału, polityką przemysłową, rozwiniętym łańcuchem dostaw, przewagą w produkcji baterii oraz skalą lokalnego przemysłu elektronicznego. Oczywiście wszystkie te czynniki mają znaczenie, ale chyba nie pokazują całej złożoności sprawy?

Budowa kompetencji producenta samochodów metodą prób i błędów trwa dekady. Europejskie koncerny gromadziły swoją wiedzę przez wiele generacji produktów.

Chińskie przedsiębiorstwa nie musiały powtarzać tej drogi. Przez kilkanaście lat następował systematyczny transfer talentów z europejskiego przemysłu samochodowego do chińskich producentów. Do Chin oraz europejskich centrów R&D, należących do chińskich koncernów, przechodzili projektanci, inżynierowie i menedżerowie mający doświadczenie zdobyte w Volkswagen Group, Audi, BMW, Volvo, Porsche, Fordzie, Peugeot, Citroënie, Škodzie, Rolls-Royce’ie czy Bugatti.

Kilka przykładów: Peter Horbury (brytyjski projektant samochodów) przeszedł z Volvo do Geely. Wolfgang Egger, wcześniej związany z Audi, trafił do BYD. Kris Tomasson opuścił BMW, aby budować design NIO. Pierre Leclercq przeszedł z BMW M do Great Wall Motor. Klaus Zyciora, wcześniej kierujący designem całej Volkswagen Group, dołączył do Changan. Jozef Kabaň, mający w CV Bugatti, Audi, Škodę, BMW, Rolls-Royce’a i Volkswagena, został Global Design Vice President w SAIC Motor.

Nie są to wyłącznie ludzie projektujący atrakcyjne nadwozia. Wnieśli dziesięciolecia skumulowanego doświadczenia europejskiego przemysłu samochodowego: wiedzę o procesie rozwoju produktu, organizacji zespołów, ergonomii, konstrukcji, dynamice pojazdu, testowaniu, jakości, bezpieczeństwie, wymaganiach europejskich klientów i sposobach przygotowania samochodu do globalnej sprzedaży. Chińscy producenci kupowali więc nie tylko pracę konkretnych ekspertów. Kupowali czas potrzebny na nauczenie się tworzenia dobrego samochodu.

Zatrudniając doświadczonego europejskiego projektanta, konstruktora czy menedżera, Chiny pozyskiwały wiedzę wynikającą z dziesiątek wcześniejszych programów samochodowych: co działa, co nie działa, gdzie powstają problemy, które rozwiązania generują koszty, jak organizować proces projektowy, jak prowadzić testy i jak przygotować produkt odpowiadający oczekiwaniom klientów. W efekcie transfer kompetencji ograniczył: koszt błędów, koszt kolejnych iteracji, koszt uczenia się, koszt organizacyjny, czas potrzebny do osiągnięcia konkurencyjnego produktu.

Myślę, że zgodzisz się z tezą, że nie można przypisać europejskim ekspertom całej przewagi chińskich producentów.

Naturalnie, można jednak wykazać coś innego: chińskie organizacje potrafią wykorzystywać pozyskane kompetencje w systemie rozwoju produktu, który jest szybszy i tańszy od tradycyjnego modelu europejskiego.

Agencja konsultacyjna Roland Berger szacuje, że chińscy producenci samochodów rozwijają pojazdy 25–30% szybciej, przy jednoczesnej przewadze kosztowej rzędu 20–30%. Co szczególnie interesujące, analiza wskazuje, że głównym źródłem różnicy nie są niższe koszty pracy. Znacząca część przewagi wynika z konstrukcji produktu, architektury systemowej i sposobu organizacji procesu.

Do podobnego wniosku dochodzi agencja McKinsey. Zauważa, że nowi chińscy producenci samochodów elektrycznych potrafią przeprowadzić samochód od koncepcji do uruchomienia produkcji w około 24 miesiące, podczas gdy w tradycyjnych organizacjach proces zajmuje często 40–50 lub więcej miesięcy. Agencja Reuters udokumentowała przypadki zejścia nawet do około 18 miesięcy dla nowych lub istotnie przebudowanych modeli. To już nie jest wyłącznie przewaga kosztowa. To przewaga czasu.

Co sprawia, że europejscy eksperci przechodzą do chińskich organizacji? Czy to wyłącznie kwestia atrakcyjnych warunków finansowych?

W wypowiedziach menedżerów i inżynierów powtarza się kilka elementów. Jednym z najważniejszych jest decyzyjność. Nie chodzi wyłącznie o to, że Chińczycy „pracują szybciej”. Różnica jest bardziej fundamentalna. Inaczej zorganizowany jest proces podejmowania decyzji.

false

Znów przytoczę McKinsey’a, który wskazuje, że w najbardziej efektywnych organizacjach projektem steruje niewielka grupa czterech–pięciu osób decyzyjnych, spotykających się kilka razy w tygodniu na krótkich spotkaniach roboczych. Decyzje są podejmowane na miejscu — od pozycjonowania samochodu, poprzez wymagania projektowe, aż po akceptowanie zmian. McKinsey wskazuje także na otwarty dostęp do danych projektowych, wyników testów i informacji o projekcie, co może ograniczać liczbę spotkań koordynacyjnych o ponad połowę. To fundamentalna różnica organizacyjna.

Z tego wynika, że rola eksperta w chińskiej firmie jest inaczej definiowana niż w europejskiej: ekspert ma być ekspertem, a nie dostawcą prezentacji dla kolejnego komitetu.

W tradycyjnym modelu dużej korporacji europejskiej specjalista może zidentyfikować problem podczas testów samochodu, zaproponować rozwiązanie, przygotować rekomendację, a następnie uruchomić wielopoziomowy proces jej zatwierdzania. Pojawiają się kolejne spotkania, uzgodnienia między działami, prezentacje, komitety i poziomy akceptacji.

Problemem nie jest przy tym samo odbywanie spotkań. Przy złożonym produkcie, jakim jest samochód, koordynacja jest niezbędna. Problem pojawia się wtedy, gdy osoby, mające największą wiedzę o konkretnym problemie, nie mają równocześnie wystarczającego mandatu do podjęcia decyzji. Odpowiedzialność merytoryczna i decyzyjność zostają rozdzielone. A każda kolejna warstwa organizacyjna oznacza wydłużenie czasu niezbędnego do podjęcia decyzji.

Doskonale opisał to Carsten Breitfeld, wcześniej odpowiedzialny w BMW m.in. za program BMW i8, a później współzałożyciel chińskiego startupu Byton. W rozmowie z agencją McKinsey wskazywał, że BMW i8 — rozwijane w strukturze funkcjonującej niemal jak startup wewnątrz BMW — udało się przeprowadzić od idei do rynku w 38 miesięcy. Według Breitfelda sam rozwój samochodu może przebiegać szybko; znacząca część dodatkowego czasu w dużych organizacjach jest tracona na długie dyskusje, procesy decyzyjne i przechodzenie przez kolejne komitety. Jego obserwacja jest szczególnie cenna, ponieważ pochodzi od człowieka znającego oba modele organizacyjne.

Jeszcze bardziej konkretny przykład opisuje Reuters. W październiku 2023 r. Chery zgromadziło inżynierów i dostawców na torze testowym w Zhaoyuan. Problem dotyczył europejskiej wersji Omoda 5. Samochód zaprojektowany z myślą o chińskich warunkach drogowych wymagał zmian, aby lepiej odpowiadać europejskim drogom i sposobowi jazdy. Zespół przygotował takich zakres zmian w ciągu jednego weekendu. Objął on m.in. układ kierowniczy, kontrolę trakcji, hamulce, elementy tłumienia drgań oraz opony. Sześć tygodni później zmodyfikowane samochody były wysyłane do europejskich dealerów.

Osobą kierującą tym procesem był Riccardo Tonelli, Senior Vehicle Dynamics Expert w Chery, mający wcześniejsze doświadczenie w europejskiej motoryzacji. Tonelli powiedział Reutersowi, że wykonanie analogicznej operacji w europejskim koncernie w takim czasie byłoby praktycznie niemożliwe. Jego zdaniem w zachodniej organizacji podobny zakres zmian mógłby wymagać ponad roku, między innymi ze względu na bardziej biurokratyczną strukturę procesu. Ten przykład bardzo dobrze pokazuje, na czym polega rzeczywista przewaga chińskiego modelu. Chery zatrudnia eksperta mającego doświadczenie zdobyte w dojrzałym przemyśle samochodowym, ale jednocześnie daje mu środowisko organizacyjne, umożliwiające wykorzystanie jego wiedzy bez wielomiesięcznego przechodzenia przez kolejne szczeble zatwierdzania decyzji.

To prowadzi do jednego z najważniejszych elementów China Speed. W części chińskich organizacji decyzja techniczna jest podejmowana bliżej miejsca, w którym powstaje problem: na torze testowym, przy prototypie, w zespole konstrukcyjnym, przy stanowisku badawczym. Nie oznacza to braku zarządzania ani kontroli kosztów. To próba skrócenia odległości między: problemem, ekspertem, decyzją, implementacją, a ponownym testem.

Jeżeli ekspert identyfikuje problem podczas testu i ma mandat do działania, następna iteracja może rozpocząć się natychmiast. Jeżeli musi przygotować prezentację dla przełożonego, który przedstawia ją kolejnemu poziomowi zarządzania, po czym problem trafia do komitetu, następnie do kontroli finansowej, a finalnie do zarządu — czas rozwoju wydłuża się, mimo że wiedza techniczna potrzebna do rozwiązania problemu była dostępna od początku. To właśnie tutaj chiński model może uwalniać potencjał europejskich ekspertów.

Procedury stosowane w chińskich koncernach zaczynają być doceniane i kopiowane przez europejskich producentów, którzy zmieniają je na wzór chińskich.

Przez lata europejskie przedsiębiorstwa przekazywały Chinom technologię i know-how. Dzisiaj zaczynają analizować chiński sposób organizacji procesu rozwoju produktu. Gernot Döllner, CEO Audi mówi o eliminowaniu części komitetów i organizowaniu projektów w sposób umożliwiający znacznie szybsze podejmowanie decyzji. Według niego kluczowe jest bezpośrednie współdziałanie obszarów designu, inżynierii i testów już we wczesnej fazie projektu oraz szybki dostęp do decyzji zarządu. To istotna zmiana perspektywy.

Nie ukrywajmy też istotnej roli kapitału, szczególnie kwestii szybkiego dostępu do niego.

Sama decyzyjność techniczna nie wystarczyłaby bez dostępu do finansowania i gotowości do szybkiego inwestowania. Carsten Breitfeld wskazywał właśnie ten czynnik jako jeden z powodów, dla których Chiny stały się atrakcyjnym miejscem dla ludzi rozwijających nowe technologie samochodowe.

Jego Byton pozyskał 240 mln dolarów w rundzie A (czyli pierwszej rundzie finansowania kapitałowego od funduszy Venture Capital, w której startup pozyskuje środki na skalowanie biznesu w zamian za udziały), dysponując zespołem, projektem samochodu i biznesplanem. Breitfeld oceniał, że pozyskanie finansowania na podobnym etapie byłoby w Europie praktycznie nieosiągalne, a w USA bardzo rzadkie. To tworzy kolejną istotną przewagę.

Szybka decyzja bez pieniędzy niewiele zmienia, ale pieniądze bez możliwości szybkiego podejmowania decyzji również nie gwarantują przewagi. Dopiero kombinacja kompetencji, decyzyjności, kapitału i szybkiej egzekucji pozwala radykalnie skrócić cały proces. W szybko zmieniającym się rynku kilka miesięcy oczekiwania na decyzję inwestycyjną może kosztować więcej niż sama inwestycja.

Z tego, co mówisz wynika, że chiński model działania nie polega już wyłącznie na tańszej pracy, a osiągnął dużo bardziej skomplikowany poziom.

Łatwo byłoby sprowadzić przewagę chińskich producentów do niższych wynagrodzeń, subsydiów albo tańszych komponentów. Tymczasem agencja Roland Berger wskazuje, że istotna część przewagi pozostaje również wtedy, kiedy chińskie przedsiębiorstwa przenoszą elementy działalności — w tym R&D — do Europy. Zachowywane może być ponad 50%, a w niektórych przypadkach nawet około 80% przewagi efektywnościowej. To sugeruje, że część przewagi jest organizacyjna, a nie geograficzna.

Chińska firma działająca w Europie może płacić europejskie wynagrodzenia, zatrudniać europejskich inżynierów i pracować w europejskim otoczeniu regulacyjnym, a mimo to zachować część przewagi wynikającej z innego sposobu organizacji rozwoju produktu.

Liczą się zatem nie tyle niższe koszty pracownicze, co organizacja procesu rozwoju samochodu…

Tradycyjny model rozwoju samochodu jest w dużej mierze sekwencyjny: od koncepcja przez design, inżynierię, budowę prototypu, testy, poprawki, walidację, industrializację, po SOP (Standard Operating Procedure).

Chińscy producenci znacznie częściej prowadzą wiele tych działań równolegle. Reuters opisuje intensywne wykorzystanie symulacji, AI i cyfrowego projektowania, a także pracę zespołów w różnych strefach czasowych. Przykładowo inżynierowie Zeekr w Chinach mogą przekazywać projekt pod koniec swojego dnia zespołowi w Szwecji, co pozwala uzyskać nawet około 20 godzin ciągłej pracy rozwojowej w ciągu doby. To ponownie pokazuje, dlaczego europejskie centra projektowe chińskich producentów są czymś więcej niż narzędziem marketingowym. Są częścią globalnego systemu R&D.

W skrócie: szybkość działania obniża koszt produktu.

Skrócenie rozwoju projektu z czterech lat do dwóch nie oznacza automatycznie redukcji wszystkich kosztów o połowę, ale wpływa na jego ekonomikę na wiele sposobów. To mniej roboczogodzin zarządzania projektem, mniej kosztownych iteracji, krótsze zamrożenie kapitału, szybsze wykorzystanie platformy, możliwość wcześniejszego rozpoczęcia sprzedaży oraz mniejsze ryzyko, że samochód w momencie premiery będzie odpowiadał wymaganiom rynku sprzed kilku lat.

false

Do tego dochodzi możliwość szybkiego wycofania nietrafionego rozwiązania. Reuters przytacza wypowiedź przedstawiciela Chery, że firma przygotowuje od pięciu do dziesięciu cyfrowych propozycji designu dla rozwijanego samochodu. Jeżeli produkt nie odpowiada oczekiwaniom klientów, jest przygotowana do szybkiej zmiany kierunku.

To fundamentalnie zmienia ekonomię innowacji. Jeżeli koszt i czas pojedynczej iteracji spadają, przedsiębiorstwo może pozwolić sobie na więcej eksperymentów. A większa liczba eksperymentów zwiększa prawdopodobieństwo znalezienia produktu odpowiadającego rynkowi.

Wydaje się, że najbardziej efektywnym rozwiązaniem byłoby połączenie europejskiej wiedzy na temat samochodów z chińskim system organizacyjnym.

Tutaj dochodzimy do właściwego znaczenia europejskich ekspertów dla chińskiej motoryzacji. Ich przewaga nie polegała wyłącznie na tym, że potrafili stworzyć atrakcyjny samochód. Chińscy producenci otrzymali od nich skumulowaną wiedzę dojrzałego przemysłu, ale umieścili ją w innym środowisku organizacyjnym.

Ten mechanizm można opisać następująco: europejskie know-how plus chiński kapitał plus szybkość podejmowania decyzji plus realizacja plus skala.

Europejczycy pomogli odpowiedzieć na pytanie: „Jak stworzyć dobry samochód?” Chiński system organizacyjny coraz skuteczniej odpowiada na kolejne: „Jak zrobić to szybciej, taniej i częściej?” Połączenie tych dwóch kompetencji stało się jednym ze źródeł obecnej przewagi Chin.

Prowadzi to do paradoksalnej sytuacji. Europa przez dziesięciolecia inwestowała miliardy euro w rozwój technologii, ludzi, procesów i know-how. Część tych ludzi przeszła następnie do chińskich przedsiębiorstw. Tam otrzymali dostęp do kapitału, szybko rozwijających się zespołów i — co być może najważniejsze — większą możliwość podejmowania decyzji na poziomie, na którym istnieje wiedza potrzebna do ich podjęcia. Chińskie przedsiębiorstwa nie musiały więc powtarzać całej stuletniej historii europejskiego przemysłu samochodowego. Mogły przejąć część zgromadzonej wiedzy, połączyć ją z własnym ekosystemem przemysłowym, a następnie zmienić sposób jej wykorzystywania. Największą innowacją Chin może więc nie być pojedyncza bateria, silnik elektryczny czy system Infotainment. Może nią być model organizacyjny pozwalający szybciej zamieniać wiedzę w produkt.

Czyli uczeń przerósł mistrza, stał się jego partnerem technologicznym, a transfer kompetencji zaczyna działać w przeciwnym kierunku?

Chińskie przedsiębiorstwa nie są już wyłącznie odbiorcami zachodniego know-how. W obszarach takich jak samochody elektryczne, baterie, elektronika, software, ADAS, cyfrowe kokpity czy tempo rozwoju same stają się dostawcami technologii i kompetencji dla europejskich producentów, na przykład Volkswagen współpracuje z firmą XPeng nad architekturą elektroniczną. Audi rozwija samochody dla rynku chińskiego we współpracy z SAIC. Stellantis wykorzystuje relację z Leapmotor. Toyota współpracuje z BYD. Renault rozwija współpracę z Geely.

Jaka z tego płynie lekcja dla Europy?

Nie chodzi o prostą konkluzję, że „chiński model jest lepszy”. Ekstremalna szybkość również niesie ryzyko. Reuters wskazuje np. na kwestie, dotyczące zakresu fizycznych testów i długoterminowej walidacji w sytuacji, gdy coraz większą część prac rozwojowych przejmują symulacje i procesy cyfrowe.

Europejski przemysł ma natomiast kompetencje w zakresie bezpieczeństwa, trwałości, dynamiki pojazdu, industrializacji i zarządzania jakością, których znaczenia nie należy pomniejszać. Problem pojawia się wtedy, kiedy kontrola procesu zamienia się w biurokrację, a zarządzanie ryzykiem w organizacyjną niechęć do podejmowania decyzji.

Jeżeli specjalista ma wiedzę, ale nie ma mandatu do działania, przedsiębiorstwo nie wykorzystuje w pełni jego kompetencji, za które płaci. Jeżeli każda zmiana wymaga kolejnych spotkań, a osoby uczestniczące w tych spotkaniach i tak nie mają finalnej decyzyjności, organizacja zużywa czas bez tworzenia wartości. Jeżeli ostateczna decyzja trafia wysoko w hierarchii, naturalną reakcją może stać się ochrona istniejącego procesu: nie zmieniać, bo zmiana oznacza ryzyko.

Tymczasem chińscy konkurenci funkcjonują na rynku, na którym równie dużym ryzykiem jest nie zmienić niczego. I właśnie ta różnica może być jednym z najważniejszych powodów, dla których europejska wiedza po przeniesieniu do chińskiej organizacji potrafi generować rezultaty szybciej i wcześniej.

Chińczycy nie tylko nauczyli się od Europy, jak budować samochody. Nauczyli się również, które elementy europejskiego modelu warto zachować, a które można pominąć. Dzisiaj pytanie dla europejskiej motoryzacji brzmi więc już nie tylko: „Jak konkurować z kosztami chińskich producentów?”, ale „Jak odzyskać zdolność do szybkiego podejmowania decyzji i ponownie oddać realną odpowiedzialność ludziom, którzy mają kompetencje, aby te decyzje podejmować?”

Bo jeśli europejski ekspert w chińskiej firmie potrafi rozwiązać problem w sześć tygodni, który w europejskiej organizacji wymagałby ponad roku, problemem nie musi być brak europejskich kompetencji. Problemem może być system, który nie pozwala ich wystarczająco szybko wykorzystać.

Dziękuję za rozmowę.