/  / W polskich dealerach tkwi olbrzymi potencjał

W polskich dealerach tkwi olbrzymi potencjał

null
null

"Widzę potężne pola niewykorzystanych szans, których rynki takie jak Wasz z reguły nie dostrzegają - mówi Jon Lancaster, ekspert amerykańskiego rynku dealerskiego z 40-letnim stażem w branży, który już w marcu poprowadzi w Jachrance całodniowe szkolenie z zarządzania stacją dealerską.

Wiadomości biznesowe są integralnym elementem Strefy Biznesu, płatnej części serwisu samar.pl skierowanej do profesjonalistów. W celu uzyskania pełnego dostępu do tej części serwisu prosimy o kontakt pod adresem email licencja@samar.pl lub poprzez formularz kontaktowy.
W amerykańskiej branży dealerskiej jest Pan znany z gigantycznego doświadczenia i spektakularnej rynkowej transakcji. Proszę powiedzieć kilka słów o swojej karierze.
Jon Lancaster: Zaczynałem w latach 70. Kiedy byłem na studiach biznesowych, zdecydowałem, że chcę sprzedawać samochody. W pierwszej pracy jako handlowiec w dealerstwie szło mi tak dobrze, że moja mama podejrzewała, że robię coś nielegalnego. Mój pierwszy salon kupiłem, razem z partnerem, już trzy miesiące po skończeniu studiów. Sprzedawaliśmy samochody Pontiaca, GMC i Jeepa.

Po jakimś czasie sprzedałem udziały i przeniosłem się do Madison w stanie Wisconsin, gdzie na przestrzeni lat prowadziłem salony marek GM, Nissana, BMW, Toyoty i Lexusa. Biznes kręcił się bez większych problemów aż do początku lat 2000., kiedy na znaczeniu zaczął przybierać internet. To całkowicie odmieniło sposób, w jaki działa branża dealerska.

Internetowa rewolucja zbiegła się w czasie ze skokowym zwiększeniem kosztów producenckich standardów architektonicznych. Po wielu zawirowaniach – sprzedawałem salony, budowałem nowe – zdecydowałem się sprzedać mój biznes dealerski Grupie Penske, jednej z największych firm dealerskich w USA, z filiami w Niemczech, Wielkiej Brytanii i Włoszech, za 22 miliony dolarów.

Od tego czasu występuję na dealerskich konferencjach w kraju i zagranicą, prowadząc szkolenia dla dealerów. Obecnie zastanawiam się nad powrotem do branży. Mam kilka propozycji inwestycji w dealerstwa i pewnie z którejś skorzystam.

Czy podróżując po świecie i rozmawiając z dealerami z różnych krajów, dochodzi Pan do wniosku, że istnieje coś takiego jak amerykański sposób na prowadzenie dealerstwa?
Tak. Sposób, w jaki dealerzy w moim kraju kontrolują i planują wskaźniki wynikowe, będzie tematem jednej z sesji mojego szkolenia w Polsce. Pokażę raporty benchmarkingowe, których używałem we własnym dealerstwie. Część tego szkolenia poświęcę na przekonanie polskich dealerów o polach niewykorzystanego potencjału, których wschodzące rynki – takie jak Wasz – często nie dostrzegają.

Posłużę się przykładem z mojej półkuli. Group 1 – jedna z największych firm dealerskich w USA – w ostatnim czasie kupiła 65 dealerstw w Brazylii. Wiem, że Brazylia jest rynkiem o wiele większym niż Polska, ale dominują na nim małe, rodzinne firmy, tak jak u Was. Te brazylijskie nabytki bardzo szybko przestawiają się na amerykański model zarządzania, wykorzystujący najnowsze technologie i pomysły ze Stanów, głównie na polu polityki finansowej, szkolenia pracowników i internetowego marketingu. Miejscowi dealerzy na gwałt próbują się doszkalać, przyjeżdżając w tym celu do USA. Po prostu nie wytrzymują konkurencji.

Jeszcze kilka lat temu tamtejsi dealerzy mówili, że globalne trendy – takie jak wpływ internetu na sprzedaż samochodów i potrzeba rozwijania sprzedaży aut używanych – ich nie dotyczą. Teraz gwałtownie przekonują się, że jest inaczej.

Na czym polega to amerykańskie podejście do analizowania wskaźników biznesowych?
Najważniejszym wskaźnikiem, jakim posługują się amerykańscy dealerzy, jest stosunek zysku netto do marży brutto. Oczekiwania statystycznego dealera to około 22%. Bardzo duże dealerstwa osiągają 30%. W minionym roku średnia dla całego rynku to 22,5% przy krajowym wolumenie sprzedaży na poziomie 16,5 mln aut.  

Moim zdaniem – przy takiej sprzedaży wskaźnik zysku netto do brutto powinien być o wiele większy. To że tak nie jest, to efekt wpływu nowoczesnych technologii na rynek sprzedaży aut, głównie internetu, który wpłynął na znaczne obniżenie dealerskich marż. Dealerzy obijają to sobie przychodami ze sprzedaży produktów F&I – ale tu z kolei problemem stają się powoli krajowe regulacje rynku sprzedaży produktów finansowych.

Wspomniał Pan o niewykorzystanym potencjalne wschodzących rynków. A konkretnie?
Nawet z daleka widzę, jak duża szansa dla polskich dealerów drzemie w rynku samochodów używanych. W jednej z sesji opowiem o kilku pomysłach na zwiększanie zysków z tej działalności. Pokażę, jak sam zarządzałem działem aut używanych w moich firmach.

Bardzo dawno temu my – amerykańscy dealerzy – też skupialiśmy się tylko na sprzedaży nowych aut, nie myśląc wcale o używanych. W efekcie oddaliśmy ten rynek niezależnym sprzedawcom, czego skutki odczuwamy do dzisiaj. Dzisiaj autoryzowani i nieautoryzowani dealerzy mają ten sam udział w rynku sprzedaży aut używanych – po około 30%.

Ile używanych aut sprzedają dzisiaj średnio amerykańscy dealerzy?
Dealerzy, którzy są bardzo dobrzy w sprzedaży używanych pojazdów, sprzedają ich tyle samo co nowych. Kiedy sprzedawałem moją firmę, sprzedawaliśmy 200 nowych i 220 używanych aut w miesiącu. Siedem lat wcześniej – zanim postanowiliśmy walczyć o ten rynek – na 200 nowych aut sprzedawaliśmy zaledwie 60 używanych.

To był bardzo słaby wynik. Polepszyliśmy go, wprowadzając zdyscyplinowaną politykę cenową i stokową oraz szereg dobrych praktyk – takich jak na przykład „folder wartości”.

Jakie były założenia tej zdyscyplinowanej polityki cenowej i stokowej?
Wyszliśmy z założenia, że nasz stok samochodów używanych musi rotować 12 razy w roku. W tym celu każdy samochód, który trafiał na nasz plac, był co 7 dni analizowany pod względem czasu spędzonego na stoku i ceny. Co tydzień menedżer sprzedaży używanych samochodów odpowiadał na trzy pytania: czy ten samochód jest w dobrym stanie technicznym? Czy jego cena jest właściwa? A może auto nie odpowiada potrzebom lokalnego rynku?

Na naszym rynku górna granica okresu przybywania używanego auta na placu to 30 dni – później są bardzo nikłe szanse, że na tym samochodzie uda się cokolwiek zarobić.

Wspomniał Pan o „folderze wartości”. Co to takiego?
To zbiorcza informacja na temat wszystkiego, co dealer zrobił z samochodem – wszystkie naprawy, odnowy, doposażenia – zanim zaoferował je klientom. W ten sposób klient widzi, ile włożono w auto pracy i pieniędzy, by oferta dla niego było jak najlepsza.

Do folderu wkładamy też porównanie cenowe naszej oferty z innymi ofertami z okolicy, tłumacząc, dlaczego cena auta jest taka, a nie inna. Kolejny element to coś, co nazywamy listą „Why Buy?” – przedstawienie w punktach argumentów, że zakup auta u nas jest najlepszą ofertą.

Na szkoleniach mówi Pan także wiele o systemach wynagradzania. Jakie jest Pańskie podejście do tego elementu zarządzania? Jakie czynniki brał Pan pod uwagę w tworzeniu systemu dla swoich dealerstw?
W Stanach przyjmuje się, że koszty pracownicze nie powinny przekraczać 38,5% zysku brutto stacji. To pokazuje, ile dealer może przeznaczyć na wynagrodzenia. W kolejnym kroku trzeba określić, co najlepiej zmotywuje naszych pracowników i jakie cele chcemy osiągnąć jako firma.

Weźmy dział sprzedaży samochodów nowych. W moich dealerstwach podstawą systemu płac był wolumen sprzedaży – to dlatego, że producenci rozliczają dealerów z udziału w lokalnym rynku. W zależności od pokonywania progów sprzedażowych (10, 15, 20 samochodów) pracownicy otrzymywali prowizję w postaci udziału w zysku brutto działu.

Kolejnym czynnikiem był wskaźnik satysfakcji klientów. Jeżeli pracownik otrzymywał słabe wyniki w ankietach – mniejsze niż ustalona średnia – pomniejszaliśmy jego prowizję o 10%. Pracownik mógł zatem zwiększać swoją wypłatę, osiągając duży wolumen sprzedaży, ale mógł też tracić te pieniądze, gdy nie dbał o standardy obsługi.

A jak wyglądał system w przypadku produkcyjnych pracowników serwisu?
W naszym warsztacie obowiązywał tak zwany system grupowy. Mechanicy byli podzieleni na czteroosobowe grupy, których skład był zróżnicowany pod względem umiejętności i stawki godzinowej. Grupy miały swojego lidera i pracowały wspólnie. Zadaniem lidera było rozdzielanie prac, aby każdy był traktowany równo.

Wynagrodzenie mechaników zależało od czterech czynników – przerobu grupy, przerobu indywidualnego, wskaźnika zadowolenia klienta z naprawy i od tego, czy naprawy były powtarzane.

Na sam koniec: jaka jest najważniejsza rzecz, jaką będzie Pan chciał przekazać polskim dealerom, który przyjadą na Pana marcowe szkolenie. Co to będzie?
Najważniejsza rzecz, do której będę starał się ich przekonać, to dyscyplina. Dyscyplina finansowa, w zarządzaniu procesami i ludźmi, w patrzeniu na biznes oczami klienta. Jeżeli menedżer nie ma dyscypliny, jego organizację być może czeka klęska, a na pewno trudne chwile. Rynek dealerski wszędzie na świecie wymaga ciągłych zmian – to prawda. Ale bardziej wymaga dyscypliny.

Rozmawiał Adrian Stachowski


Szkolenie Jona Lancastera odbędzie 19 marca w Jachrance pod Warszawą. Szczegółowy program szkolenia oraz dodatkowe informacje o prelegencie można znaleźć TUTAJ.
comments powered by Disqus
 
Reklama

Szukasz konkretnego artykułu? Wpisz szukane słowo lub frazę.

Szukaj
Wyszukiwanie zaawansowane