/  / Jak zbudować lojalność i zatrzymać klienta w serwisie

Jak zbudować lojalność i zatrzymać klienta w serwisie

null
null

Klienci chcą korzystać z naszych usług serwisowych i chcą być lojalni. Nasze zadanie jako dealerów polega na tym, by nie dawać im powodów, by stracili tę ochotę - przekonuje Paul Canning, który wystąpi jako prelegent podczas warsztatów "Salon i Serwis 2014".

Wiadomości biznesowe są integralnym elementem Strefy Biznesu, płatnej części serwisu samar.pl skierowanej do profesjonalistów. W celu uzyskania pełnego dostępu do tej części serwisu prosimy o kontakt pod adresem email licencja@samar.pl lub poprzez formularz kontaktowy.
19 listopada odbędą się warsztaty rentowności dla dealerów "Salon i Serwis 2014". Część serwisową poprowadzi Paul Canning, brytyjski menedżer i szkoleniowiec od ponad 25 lat pracujący w biznesie samochodowym, który w swoich serwisach osiąga efektywność sięgającą 115%.

Co ma do przekazania Canning polskim dealerom? W jaki sposób menadżer znajduje klucz do zdobywania lojalności klientów na lata i jak wypracowuje jedną z najwyższych w Wielkiej Brytanii retencję w serwisie?

Na początek poprosimy o kilka słów o sobie. Gdzie zdobywał Pan doświadczenie w branży dealerskiej?
Pracuję w tym biznesie od 1988 r. Zaczynałem jako sprzedawca w dealerstwach Volkswagena, BMW i Forda. Przez ostatnie 15 lat szefowałem wielooddziałowemu dealerstwu producenckiemu Forda, firmie Dagenham Motors, z 22 lokalizacjami w okolicach Londynu i Bristolu. W 2012 r. moja firma wypracowała przychód w wysokości 388 mln funtów, sprzedając 7 680 samochodów nowych, 8 900 używanych i dodatkowo osiągając sprzedaż flotową na poziomie 10 500 aut.

W tym samym roku sprzedaliśmy 240 000 roboczogodzin w serwisie i 70 000 w blacharni-lakierni. Od 2005 r. co kwartał wykonywaliśmy plan sprzedażowy w 100-120%. Od kwietnia 2013 doradzam jako konsultant mniejszym firmom, które szukają sposobów na ekspansję i zwiększanie zysków.

Jednym z głównych tematów Pana wystąpienia na warsztatach "Salon i Serwis" będzie lojalność klientów. Czy to coś, czym można zarządzać?
Budowanie lojalności naszych klientów to 80% naszej pracy. Pozostałe 20% to ułatwianie klientom dotarcia do nas. Staramy się przyciągać naszych klientów, a kiedy już się to uda, reszta działań ma na celu kształtowanie lojalności. Nie możemy "uczynić" klientów bardziej lojalnymi. To, co możemy zrobić, to nie dawać im powodów, by byli nielojalni. W tym wszystkim chodzi o to, jakie są nasze relacje z klientami, jakie w naszej firmie działają procesy, które ułatwiają klientom życie i jak prezentujemy te procesy odwiedzającym nasze stacje.

Kiedy zapraszamy kogoś do swojego domu, to oprócz przygotowania wyśmienitego dania chcemy wejść z naszymi gości w relację. W biznesie dealerskim te relacje dotyczą przede wszystkim dwóch rzeczy: samochodów i prostoty przejścia przez proces wykonania usługi. Musimy dostarczyć klientom obie te rzeczy, dopełniając je emocjonalną relacją między pracownikiem dealerstwa i klientem. To relacja jest tym, co stanowi różnicę między zwykłym klientem a klientem lojalnym.

Czy ta relacja może zostać zredukowana do procesu? Czy da się ją zbudować po prostu, wypełniając książkowe zalecenia punkt po punkcie?
Nie, oczywiście. Budowanie relacji z kimkolwiek (w biznesie lub poza nim) nie jest łatwe. Trzeba jednak pamiętać o tym, że klienci chcą korzystać z naszych usług i chcą być lojalni. Nasze zadanie jako dealerów polega na tym, by nie dawać im powodów, by stracili tę ochotę.

Wychodzi na to, że ważnym czynnikiem w budowaniu relacji z klientem są kompetencje załogi. Ale wszystko zaczyna się na szczycie. Jakie cechy powinien mieć dobry menedżer serwisu?
Jako kierownik to menedżer serwisu powinien wieść za sobą podległych mu pracowników. Praktyką, która pozwala to osiągnąć, jest zarządzanie "przez chodzenie". Są menedżerowie, którzy kierują zespołem zza swojego biurka oceniając to, co się dzieje w firmie wyłącznie poprzez pryzmat komputerowego monitora. Jeśli chcemy wiedzieć, jaki naprawdę jest nasz warsztat, musimy zarządzać, chodząc po nim: być na hali, w recepcji serwisowej, rozmawiać z klientami.

Menedżer musi na własne oczy widzieć, co się dzieje i na własne uszy słyszeć, o czym się mówi. To daje realną możliwość rozwoju umiejętności zespołu, która polega nie na tym, by mówić załodze, co powinna robić, ale analizować, co robi i co może robić inaczej, by poprawić efektywność i podnosić satysfakcję klientów, która jest źródłem ich lojalności.

Czyli wskaźniki to nie wszystko?
Tak, ale wskaźniki też są ważne. Są jak szybka kontrola stanu zdrowia stacji dealerskiej. Pokazują, jakie są wyniki biznesu i jakie pola jego działalności wymagają poprawy.

Które wskaźniki radzi Pan śledzić codziennie?
W serwisie chciałbym znać przede wszystkim stosunek godzin kupionych przez dealera – czyli dostępnych – do sprzedanych. W recepcji serwisowej analizuję głównie liczbę roboczogodzin sprzedanych na jedno zlecenie. To pozwala sprawdzić, jaka jest efektywność naszych doradców serwisowych.

Wydaje się, że w ostatnim czasie polscy dealerzy wzięli się za aktywne zwiększanie wartości zleceń. Jakie praktyki zwiększają skuteczność takich działań u brytyjskich dealerów?
Coś, co my nazywamy "upsellingiem", polega u nas na konsekwentnym oferowaniu klientom dodatkowych produktów i usług. I pozwalanie, aby sami oceniali, czy widzą w tych ofertach wartość dodaną. Ważne jest samo oferowanie. Jeżeli jest coś, co według doradcy klient potrzebuje lub może chcieć – powinien mu to zaoferować.

Najlepszą praktyką jest wybranie z oferty czegoś, o czym wiemy, że jest przydatną usługą i upewnienie się, że doradcy oferują ją każdemu klientowi, z którym rozmawiają. Konsekwencja ma tu rozstrzygające znaczenie.

Znaczna część polskich dealerów zastanawia się, czy praktyki z brytyjskiego rynku mogą być skuteczne w Polsce, na rynku diametralnie innym. Istnieje przekonanie, że takie "tłumaczenie praktyk" jest bardzo trudne, a nawet niemożliwe. Co Pan na to?
Uważam, że większość branż kieruje się zestawem podobnych założeń i procesów. My, dealerzy robimy niemal dokładnie to samo w każdym kraju. Różnica dotyczy kultury pracy i jej organizacji. Polscy dealerzy sami będą wiedzieli najlepiej, które elementy i procesy będą mogły prawidłowo zadziałać w ich firmach. Oni najlepiej znają swój rynek i swoich klientów.

Posiadam i dzielę się wiedzą o funkcjonowaniu firm dealerskich w wielu krajach. Od dealerów zależy, jakie zobaczą w tym korzyści. Jednego jestem pewien: jeśli wierzy się w nowe idee, to zadziałają. A jeśli wdraża się je na pół gwizdka – nic z tego nie będzie.



Paul Canning będzie szkoleniowcem części serwisowej warsztatów "Salon & Serwis 2014" w Jachrance, które odbędą się 19 listopada. Więcej informacji patrz TUTAJ
comments powered by Disqus
 
Reklama

Szukasz konkretnego artykułu? Wpisz szukane słowo lub frazę.

Szukaj
Wyszukiwanie zaawansowane