/  / Dealerzy w Europie i Azji oczekują tego samego

Dealerzy w Europie i Azji oczekują tego samego

IBRM Samar|
null
null

Maciej Klenkiewicz, wiceprezes Nissan Motor Thailand: Po wielu latach doświadczeń z sieciami dealerskimi w Europie, a teraz także w Azji, mogę spokojnie powiedzieć, że dealerzy w znacznym stopniu są wszędzie… tacy sami. Ich oczekiwania są podobne: liczą na dobrą współpracę z producentami, na ciekawą gamę aut i konkurencyjne ceny. Różnice polegają na sposobie i jakości obsługi klientów, a także oczekiwaniach związanych z przyszłością i inwestycjami.

Wiadomości biznesowe są integralnym elementem Strefy Biznesu, płatnej części serwisu samar.pl skierowanej do profesjonalistów. W celu uzyskania pełnego dostępu do tej części serwisu prosimy o kontakt pod adresem email licencja@samar.pl lub poprzez formularz kontaktowy.
Paweł Janas, IBRM Samar: Czym różni się praca menedżera zarządzającego sprzedażą samochodów w krajach europejskich i w Azji?
 
Maciej Klenkiewicz, wiceprezes Nissan Motor Thailand, wcześniej m.in. dyrektor sprzedaży Nissana na Skandynawię i kraje bałtyckie oraz szef polskiego oddziału tej marki: Praca w naszym kraju obejmowała tylko jeden rynek, ale było to doświadczenie szczególnie istotne. Polska  zawsze  bowiem była wrażliwa na zmiany w podatkach i zawirowania z nimi związane.
Nasz kraj bardzo szybko dostosował się po zmianach ustrojowych do zachowań rynków Europy Zachodniej - zarówno od strony sprzedaży jak i rozwoju sieci dealerskiej. Bardzo sprawnie nadgoniliśmy stracone lata i teraz nie odstajemy od krajów „starej Unii” pod względem obsługi klienta czy metod sprzedaży. Kraje Skandynawskie charakteryzują się innym tempem pracy, a także innych profilem klientów. Znacznie bardziej rozwinięty jest rynek aut klasy premium, a sprzedaż w znacznym stopniu regulują lokalne podatki i przepisy. W większości krajów skandynawskich mocnym trendem są samochody elektryczne, dlatego też Nissan odgrywa tam znaczącą rolę. Jednakże, jakość obsługi klienta pozostawia wiele do życzenia. Może to budzić zdziwienie, biorąc pod uwagę strukturę sprzedaży. Nota bene, pod tym względem wydaje mi się, że w Polsce osiągnęliśmy znacznie wyższy poziom.
 
… a najnowsze pana wyzwanie, czyli rynek tajlandzki?
 
W Tajlandii po wielkim wzroście sprzedaży w latach 2012-2013 nastąpił znaczny jej spadek. Wiele sieci dealerskich musi się dostosować do mniejszego rynku, w 40 proc. zdominowanego przez pickupy. W kraju tym wielki sukces odniosły marki japońskie, które prowadzą w rankingach. Sam Nissan jest liderem w kilku kategoriach. Rząd wspiera lokalną produkcję, dlatego inwestujemy w Tajlandii, czego przykładem jest fabryka czy Centrum Badań i Rozwoju na Azję. Sprzedaż w znacznym stopniu jest nakierowana na klienta indywidualnego i małe przedsiębiorstwa. Co ważne, poza stolicą kraju Bangkokiem, każda prowincja różni się od pozostałych w zakresie profilu sprzedaży. Te różnice wynikają z zamożności konkretnego regionu, ale także z tego, w czym się on specjalizuje, na przykład czy jest nastawiony na przemysł czy na rolnictwo. Tajlandia jest bardzo dynamicznym rynkiem, na którym chcemy osiągnąć duże sukcesy w najbliższych latach. Dlatego w większym stopniu będziemy zwracać uwagę na jakość obsługi klientów przez naszych dealerów, a także ich rozwój wraz z marką w kolejnych latach.

W jaki sposób różnice kulturowe mają wpływ na podejmowane działania?

 
Podstawowe różnice dotyczą zachowań i preferencji klientów. To oni decydują o tym, co kupują i jakie marki wybierają. My jednak staramy się w jak największym stopniu dostosować do ich oczekiwań i budować długotrwałe relacje. Decyzje biznesowe zależą również od struktury sieci dealerskiej. Jeżeli pracujemy z jednomarkowymi dealerami to dostosowujemy narzędzia i rodzaj współpracy do tego typu struktury. Kiedy nasi dealerzy sprzedają kilka marek samochodów, musimy również prowadzić biznes w takich realiach. Oczywiście różnice kulturowe mają ponadto wpływ na procesy sprzedaży i model kontaktów z klientami. Gdy rynki są na wysokim poziomie rozwoju trzeba inaczej dostosować się do potrzeb klienta, niż kiedy musimy rozwijać rynek od początku.

Jakie modele Nissana są najpopularniejsze w każdym z tych rejonów? Od czego to zależy?
 
Odpowiem podobnie. To klient wybiera swój produkt, który jest dostosowany do jego potrzeb, choć oczywiście w każdym regionie występują charakterystyczne różnice. Zazwyczaj powstają one w wyniku specyficznych dla danego kraju regulacji prawnych lub podatkowych.   W Norwegii rynek jest zdominowany przez samochody elektryczne, a teraz także hybrydowe. W Danii najlepiej sprzedają się małe samochody. Te dwa przykłady są najlepszym odzwierciedleniem ukształtowania rynku w zależność od struktury podatków. Zwolnienie samochodów elektrycznych w Norwegii z VAT-u i innych podatków spowodowało wielki boom na te auta. Z kolei najwyższe w Europie podatki w Danii, powodują zwiększenie zainteresowania klientów małymi samochodami. Niezależnie od tego, jaki rodzaj napędu wybierają klienci, zauważamy wzrost zainteresowania crossoverami na całym świecie. I tu Nissan znakomicie wypada na tle konkurencji. Wybory klientów często podyktowane są również charakterem pracy i poziomem urbanizacji kraju.

Czym różni się tworzenie sieci i współpraca z dealerami w krajach, w których miał Pan okazję pracować?

 
Po wielu latach doświadczeń z sieciami dealerskimi w Europie, a teraz także w Azji, mogę spokojnie powiedzieć, że dealerzy w znacznym stopniu są wszędzie… tacy sami. Ich oczekiwania są podobne: liczą na dobrą współpracę z producentami, na ciekawą gamę aut i konkurencyjne ceny. Różnice polegają na sposobie i jakości obsługi klientów, a także oczekiwań związanych z przyszłością i inwestycjami. Na dojrzałych rynkach, gdzie sieć pokrywa cały kraj rozwój ma mniejsze znaczenie, a na sukces dealerów wpływa głównie jakość obsługi. Na rynkach wschodzących, musimy się skupiać na rozwoju i doborze partnerów, z którymi będziemy współpracować przez wiele lat.

Czym różnią się, a w czym są podobne autosalony Nissana w różnych krajach?
 
Salony w Polsce są z zasady duże i umieszczone w znakomitych punktach miast. W Europie Zachodniej koncerny znacznie zmniejszają swoje placówki w centrach miast lub nawet wyprowadzają się na przedmieścia. Ma to związek z rosnącymi cenami gruntów w ścisłych centrach miast. Salony stają się mniejsze a dealerzy skupiają się głównie na obsłudze posprzedażnej. Z kolei w Azji wciąż buduje się wielkie i piękne obiekty, kuszące klientów jazdami próbnymi i możliwością zapoznania się z całą gamą aut. Dziś w Europie zaczynają przeważać salony wielomarkowe, podczas gdy w Azji w większości wciąż powstają obiekty jednomarkowe. Ci, którzy zdecydowali się tu sprzedawać samochody różnych producentów, z reguły nie łączą kilku marek pod jednym dachem.

Jaki wpływ na działalność importera w tych regionach mają kursy walut, rozwój gospodarczy, polityka rządu, itp?

 
Polityka rządów ma olbrzymi wpływ na kształtowanie rynków motoryzacyjnych. Dotyczy to zarówno sfery podatków, jak również dodatkowego wsparcia lub specjalnych programów.  Także procesy inwestycyjne przebiegają zgodnie z rozwojem gospodarczym, a zmienność kursu walut ma w dużym stopniu znaczenie przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Dealerzy odczuwają te zmiany albo w bardzo szybkim tempie - jak podczas zmian w prawie podatkowym - lub w dłuższej perspektywie - gdy zmiany dotyczą kursu walut. O ile oczywiście kurs ten nie jest dramatycznie niestabilny, jak na przykład obecnie w Rosji.

Gdzie i w jakich krajach było najłatwiej prowadzić działalność, gdzie bariery są największe?

 
Wydaje mi się, że najłatwiej było prowadzić biznes w Polsce w latach 1995-2005, kiedy to zapotrzebowanie na samochody przekraczało możliwości produkcyjne importerów i producentów. Kraje skandynawskie ze względu na swoją wielkość, stosunkowo łatwo i często przeprowadzają zmiany podatkowe, co nie pozwala spokojnie prowadzić działalności.   Europa Zachodnia w kryzysie próbuje wspierać lokalne rynki przez dodatkowe subwencje i to również wpływa na zmienność struktur sprzedaży i brak stabilizacji. Podsumowując, wszędzie należy skupiać na dwóch kluczowych kwestiach, które tylko pozornie wydaja się oczywiste.  A więc po pierwsze - zawsze być nastawionym na potrzeby i oczekiwania klientów. Po drugie – trzeba zachować elastyczność w prowadzeniu biznesu, aby móc szybko dostosować jego strukturę i priorytety do zmiennych warunków gospodarczych i ekonomicznych.  

Odnośniki
 
comments powered by Disqus
 
Reklama

Szukasz konkretnego artykułu? Wpisz szukane słowo lub frazę.

Szukaj
Wyszukiwanie zaawansowane