/  / Aby zwiększać osiągi, najpierw trzeba je zmierzyć

Aby zwiększać osiągi, najpierw trzeba je zmierzyć

DCG Dealer Consulting|
null
null

Niektórzy mówią o nim, że ma bzika na punkcie wskaźników. Ale Steve Hopewell, szef brytyjskiego dealerstwa Toyoty i analityk firmy ASE Global, przekonuje, że po prostu zarządza biznesem według prostej zasady: by zwiększać osiągi, najpierw trzeba je zmierzyć.

Wiadomości biznesowe są integralnym elementem Strefy Biznesu, płatnej części serwisu samar.pl skierowanej do profesjonalistów. W celu uzyskania pełnego dostępu do tej części serwisu prosimy o kontakt pod adresem email licencja@samar.pl lub poprzez formularz kontaktowy.
W ciągu 28 lat przepracowanych w biznesie dealerskim Steve Hopewell poznał branżę od podszewki: od sprzedawcy po regionalnego menedżera. Przez 12 lat był też dyrektorem zarządzającym marką Ford w największej brytyjskiej grupie dealerskiej Pendragon PLC.

Obecna siła tej grupy to poniekąd także jego zasługa: kiedy rozpoczął współpracę z Pendragonem, grupa zrzeszała 9 dealerów. Kiedy odchodził, w listopadzie 2001 roku, było ich już około 300.

W 2003 roku Hopewell kupił dealerstwo Toyoty Lindop Brothers. Kondycja nowo przejętego biznesu była daleka od zadowalającej. Przez ostatnie 5 lat przed przejęciem poprzedni właściciele inwestowali w firmę bardzo mało pieniędzy. Sprzedaż nowych i używanych samochodów, podobnie jak posprzedaż, utrzymywała się na niskim poziomie.

Implementowany przez poprzednich właścicieli system DMS okazał się zupełnie bezużyteczny.

A Ty co myślisz?
Jedną z pierwszych zmian, które Hopewell przeprowadził jako nowy szef, była radykalna zmiana kultury menedżerskiej. Zdarzało się bowiem, że pracownicy nie wiedzieli prawie nic o kondycji przedsiębiorstwa, które współtworzyli.

Przykładowo zarządzający sprzedażą części nie widział nigdy całościowego bilansu firmy i nie wiedział, czy jego departament przynosi zyski czy straty. "To jak grać w meczu piłkarskim i nie znać wyniku - opowiada dzisiaj menadżer z Wysp Brytyjskich.
 
Dlatego podstawą funkcjonowania firmy stała się praca grupowa oparta na metodzie, którą Hopewell nazywa "A Ty co myślisz?".

"Kiedy pracownik przychodził do mnie z prośbą o rozwiązanie problemu, pytałem go: "A Ty co myślisz? - tłumaczy Brytyjczyk. Był to sposób, aby wszyscy jechali na jednym wózku.

Lindop posiada dwie lokalizacje w północnej Walii (Queensferry i Wrexham). Koszt rozbudowy obu placówek przekroczył milion funtów. Przez 8 lat pod kierownictwem Hopewella Lindop Brothers sprzedało około 11 000 nowych samochodów.

Fakty, nie opinie
Na czym polega istota tego rodzaju zarządzania? Według Steve'a Hopewella indeksy wydajności pozwalają dealerom reagować na fakty: nie opinie czy subiektywne mniemania, ale twarde, liczbowe dane, z którymi nie da się dyskutować.

W perspektywie długofalowej wskaźniki pozwalają przyjrzeć się rozwojowi; temu, czy biznes ma się lepiej, czy gorzej. Czasami przyczynę tego, że dzieje się gorzej, można dokładnie określić: często leży ona zresztą poza dealerstwem. Wówczas prawdziwym wyzwaniem i sztuką jest to, aby potrafić zneutralizować szkodliwe działanie tego spowalniającego czynnika poprzez świadome reagowanie na sytuację.

Eksponowane miejsce w biurze Hopewella zajmuje biała tablica, na której zapisuje on aktualne wskaźniki. "Może zabrzmi to trochę smutno, ale jest to centrum mojego życia. Oto, co znaczy mieć bzika na punkcie wskaźników - mówi żartobliwie.

Informacja o wynikach i wyłaniających się z ich akumulacji trendach to podstawa wszystkich decyzji, które są podejmowane z miesiąca na miesiąc.

Karty na stół
Do grupy najważniejszych indeksów szef Lindop Brothers zalicza: wskaźnik absorpcji, koszty sprzedaży jako procent zysku brutto, czas obrotu stokiem aut używanych, procentowy zwrot z inwestycji w samochody używane i stosunek liczby sprzedanych aut używanych do nowych.

W ciągu roku wskaźnik absorpcji (określający zdolność części posprzedażnej do pokrywania bieżących kosztów prowadzenia przedsiębiorstwa) wzrósł w firmie Hopewella o 3 pp. i dwa miesiące temu wyniósł 80% (cel na najbliższe lata to 85%).

Jakie jeszcze wskaźniki analizuje szef Lindop Brothers? Oto przykładowa lista:
- efektywność pracy serwisu: 119%
- zysk netto jako procent sprzedanej robocizny: 81%
- utylizacja czasu pracy (stosunek czasu spędzanego na realizacji zleceń do ogółu czasu spędzonego w pracy): 92,5%
- średnie wpływy z serwisu na godzinę na pracownika (wartość sprzedanej robocizny podzielona przez liczbę sprzedanych godzin): 57,7 funta
- zysk ze sprzedaży części jako procent zysku netto: 23%
- koszty zakupu części jako procent zysku netto: 28%
- obrót magazynowy części: 19 razy w ciągu roku

Jedna rzecz jest widoczna jak na dłoni: brytyjscy dealerzy grają w otwarte karty.

Co robić, by zwyżkować?
Nie bez przyczyny jako najważniejszy wskaźnik Steve Hopewell wymienia absorpcję. Obecna kondycja branży wymaga, aby ciąć koszty i pilnować, aby te, które dealer ponosi, były rzeczywiście niezbędne.

W Lindop Brothers oznacza to nie tylko analizę rejestru zakupów, ale przede wszystkim codzienne badanie wpływu z posprzedaży. Jaki jest zatem sposób na wzrost wskaźnika absorpcji? Po pierwsze i najważniejsze: codzienna analiza bieżących operacji. Po drugie: aktualne wyniki muszą być znane wszystkim zainteresowanym.

Funkcjonowanie serwisu, pozwalające osiągnąć wysoką absorpcję, wymaga zarządzania CRM w skali mikro. W bazie Lindop Brothers jest około 10 000 klientów, a historia każdego z nich jest pieczołowicie notowana w systemie. Nie chodzi tu bynajmniej o sztukę dla sztuki; celem jest przede wszystkim utrzymanie klienta.

Ostatnia rada Hopewella dotyczy samego sposobu, w jaki dealer postrzega swój biznes i tego, która jego część będzie miała priorytet w zarządzaniu. Szef Lindop Brothers już dawno zdecydował, że w swojej firmie położy nacisk na posprzedaż. "To daje mi przeświadczenie, że za 10 lat wciąż będę w branży - tłumaczy.

Duży zegar
Każda usługa serwisowa powinna mieć dokładnie określony czas, w którym musi zostać wykonana. "To największe usprawnienie, jakie można wprowadzić. Gwarantuję diametralną zmianę dosłownie z dnia na dzień - przekonuje Hopewell.

Na wykonanie usługi w jego warsztacie nigdy nie potrzeba więcej niż godziny. "Nie ma sensu przeznaczać godziny na pracę, którą można wykonać w 15 minut - uzasadniał podczas swojego wystąpienia na Forum TOP50 brytyjski specjalista.

Co jeszcze wspomaga mądre zarządzanie efektywnością? Duży zegar w warsztacie. Oprócz niego Hopewell wywiesza w swoim serwisie tablicę z rankingiem mechaników. Dzięki temu, każdy z nich wie, w której części stawki się plasuje. To czynnik motywacyjny: wiadomo, nikt nie chce być na samym dole.

Jednym z najważniejszych wskaźników w posprzedaży jest procentowy stosunek zysku netto do sprzedanej robocizny. Każdy doradca serwisowy musi wiedzieć, jaka jest granica rabatu, który może przyznać klientowi (wyższe, nieautoryzowane rabaty powinny być zakazane).

Jednocześnie dobrą praktyką jest, aby pracownicy serwisu byli nagradzani za śrubowanie wyników sprzedażowych, a plan wynagrodzeń mechaników powinien odpowiadać temu, co dealer pragnie osiągnąć w zakresie sprzedaży robocizny.

Okazja na dodatkową usługę
Obserwowany w Europie spadek średniej utylizacji to wypadkowa aktualnych tendencji na całym rynku. Klienci są coraz bardziej wrażliwi na ceny, a więc coraz częściej korzystają z usług nieautoryzowanych serwisów. Spada też średni przebieg auta typowego europejskiego kierowcy, co oznacza spadek ilości świadczonych usług naprawczych. To z kolei powoduje presję, którą odczuwają wszyscy dealerzy.

Metodą na minimalizację problemu jest inicjowanie kontaktu z klientem, a także szukanie okazji dla dodatkowej sprzedaży dzięki codziennej analizie zleceń, które są do wykonania nazajutrz. "Instruuję pracowników, by wykorzystywali przynajmniej 60% tych okazji - mówi Hopewell.

Części jak warzywa
Badania i praktyka pokazują, że kierowcy coraz rzadziej rozbijają swoje samochody. Oznacza to mniej pracy blacharskiej i mniejsze wpływy ze sprzedaży części. To kolejny trend, który osłabia funkcjonowanie wielu europejskich dealerstw.

Aby minimalizować skutki tej tendencji, należy przede wszystkim dokładnie analizować sprzedaż części z podziałem na różne kategorie. Pozwoli to określić te części, które "schodzą" najbardziej oraz te, które zalegają w magazynach i lepiej ich unikać.

W wielu aspektach zarządzanie stokiem części przypomina zarządzanie placem aut używanych. Najlepszą rzeczą, jaką może zrobić dealer, to wiedzieć, ile pieniędzy zostało zainwestowane w konkretny rodzaj części i śledzić zwrot z tej inwestycji. Dobrą praktyką jest też ustalenie progu czasowego określającego okres, w którym części mogą leżeć w magazynie.

"Nie wiedzieć czemu, ludzie zajmujący się częściami są do nich bardzo przywiązani. Gdyby mogli, pewnie wzięliby je ze sobą do domu - żartuje Steve Hopewell. Tymczasem części są jak warzywa: po pewnym czasie zaczynają gnić.

Prowadząc tę analogię dalej: w magazynie, jak na grządkach, powinien być porządek. Co jakiś czas, a już na pewno raz na pół roku, należy sprawdzać stan magazynu, aby przekonać się, że dealer naprawdę ma na stoku to, co mu się wydaje, że ma.

Wskaźniki na trudne czasy
Znać wyniki, odczytywać trendy i pracować na obszarach, które kuleją to rzeczy, które powinien robić każdy dealer ukierunkowany na maksymalizację efektywności i zysków. "Utrzymanie się na rynku wymaga żonglowania dużą liczbą piłeczek jednocześnie. Dealer musi dbać, aby żadna z nich nie spadła na ziemię - zaznacza Brytyjczyk.

Tym bardziej, że przyszłość z nowym GVO na horyzoncie wciąż jest w dużej mierze zagadką. Jak można się na tę przyszłość przygotować? Na to pytanie brytyjski dealer odpowiada wprost: trzeba prowadzić najlepszy biznes, na jaki pozwalają warunki.

Hopewell wierzy, że można to osiągnąć dzięki wskaźnikom. Czy rację mają ci, którzy mówią, że szef Lindop Brothers ma na ich punkcie bzika? Nawet jeśli mają, to jest w tym szaleństwie metoda, którą podważyć jest tak samo trudno jak eksponowane w niej fakty.

Steve Hopewell będzie prelegentem "Warsztatów rentowności. Salon & Serwis 2013", które odbędą się 25 listopada w podwarszawskiej Jachrance.

Więcej informacji patrz TUTAJ
 
comments powered by Disqus
 
Reklama

Szukasz konkretnego artykułu? Wpisz szukane słowo lub frazę.

Szukaj
Wyszukiwanie zaawansowane